Lean kultur og vanens magt.

Der findes mange forretnings strategier og lean er blot en af dem, men mange mener at lean ikke virker og nogle supply chain professorer mener endda, at der er en meget lav grad af evidens, der tyder på at lean virker. Det er efter min mening ikke rigtigt og jeg mener, at hvis lean ikke virker, så er der stor chance for at man ikke implementerer lean korrekt.

Hvad er Lean?

Lean er mange ting, men kan i grove træk opdeles i to hovedpunkter:

1. Det vi kan se: værktøjer og visuel ledelse

2. Det vi ikke kan se: ledelse, vaner, normer og adfærd.

Og lige præcis vane har en kæmpe betydning for om en virksomhed lykkedes i at implementere lean på den lange bane så det bliver en virksomhedskultur.

Hvordan føles Lean?

Prøv at folde dine arme som du har gjort tusind gange før. Prøv så at gøre det omvendt. Du vil hurtig opleve at det er rigtig svært - og der er rigtig gode chancer for at du tænker mindst én af følgende ting:

Alle seks ovenstående citater vil allesammen beskrive, hvordan det føles at arbejde med Lean - for Lean er endnu ikke en del af vores kultur eller vores ledelse og deraf ikke gjort til en vane. Faktisk oplever størstedelen af alle virksomheder, at engagementet omkring Lean falder, netop fordi mennesker har tendens til at gå tilbage til det velkendte.

Men hvad er en vane så?

En vane, uanset sammenhæng, kan sammenlignes med en sti i en skov. Skoven er din og medarbejdernes hjerne, som er fuld af mange andre stier. Jo mere du går ad denne sti, jo mere nedtrampet og tydelig bliver den. Jo tydeligere stien er, jo stærkere er vanen.

Når virksomheden starter med at arbejde med lean, vil der ikke være en ny sti. Den skal nemlig først trædes til og det skal ske over mange gange, men hver gang bliver vi en lille smule bedre. Her kommer Coaching Kata ind i billedet, der skal udføres i samarbejde med en coach.

Hvem skal så coache?

Det nytter ikke noget, at coaching kun foregår én gang hver måned eller kvartal. Coaching skal udføres af en mellemleder, hver gang der er gennemført et PDCA-eksperiment. Coaching slår bedst igennem, hvis det udføres af en mellemleder, da det er den person som medarbejderne oftest vil være i kontakt med. Hvis lean og dets værktøjer benyttes ofte i sammenspil med coaching, så vil lean i det lange løb ændre medarbejdernes adfærd og gøre dem til bedre problemløsere. (hvilket er enhver leders ansvar) Hvis der ikke coaches i lean, svarer det til at du prøver at lære din børn at cykle ved at vise dem Youtube guides - de vil tro at de kan, men virkeligheden er ofte en anden.

Hvad har ”virkelighed” så med lean at gøre?

Vanens påvirkning af vores virkelighed

Hverken du eller dine kollegaer ser hele virkeligheden som den er. I teorien er ens virkelighed baseret på summen af alle tidligere erfaringer. Derfor vil associationerne til lean være styret af:

- Din fortolkning af lean og er dermed afgørende for.

- Dine følelser omkring lean og.

- De fremtidige handlinger, du vælger til herefter.

Der skal derfor være bred enighed i virksomheden om, hvordan i skal forholde jer til lean, man må i den forbindelse gerne have forskellige opfattelser omkring løsninger, men der skal være enighed om, hvordan vi tester disse løsninger i form af PDCA-eksperimenter. I den forbindelse går PDCA-cirklen fra at være et værktøj kontinuerlig forbedring, til at være et værktøj til kontinuerlig læring.

Hvad er vores reaktion på lean?

Ændringer i vores daglige arbejdsliv kan få hjernens trusselscenter (amygdala) til at se rødt. Og du kan lige så godt blive dus med amygdala med det samme, hvis du skal hjælpe medarbejderne igennem en lean transformation. I Coaching Kata mødes medarbejdernes spørgsmål nemlig med et andet spørgsmål - Betyder det så at medarbejderne aldrig kan få svar på noget?

Nej, selvfølgelig kan de det, men det betyder nærmere at de mellemledere, der coacher medarbejderne i lean, ikke må gå ind og løse problemerne for medarbejderne. Dermed fjerner man muligheden for at virksomhederne kan træne medarbejderne i problemløsning. Dette er jo meget anderledes end det vi som medarbejdere er vant til når vi går til vores nærmeste leder. Vi forventer nemlig ofte, at de løser problemerne for os! - den går ikke i en lean kultur

Hvad skal man så spørge sine medarbejdere om i forbindelse med PDCA-eksperimenter?

1. Hvad er processens mål eller ”target condition”

2. Hvad er processens nuværende situation?

a. Hvad var dit sidste eksperiment?

b. Hvad havde du forventet?

c. Hvad skete der helt præcist?

d. Hvad har du lært?

3. Hvilke hindringer tror du forhindrer dig i at nå din target condition?

a. Hvilken hindring arbejder du på nu?

4. Hvad er dit næste eksperiment?

5. Hvornår kan jeg komme og se, hvad vi har lært af dette eksperiment?

Hvordan faciliterer vi som ledere bedst denne transformation?

Transformationen til lean er som enhver anden vaneændring. Så hvordan virker en vane?

En vane er på mange måder en sekvens bestående af 4 trin:

1. Signal

2. Trang

3. Handling

4. Belønning

Signalet udløser en trang, der motiverer til en handling, der giver en belønning, der tilfredsstiller lysten og i sidste ende bliver knyttet til signalet. Sammen danner disse fire trin en neurologisk feedbacksløjfe - signal, trang, respons, belønning; signal, trang, respons, belønning - som i sidste ende giver dig mulighed for at skabe automatiske vaner.

Hvordan skabes gode vaner?

Vi kan bruge ovenstående viden til at se, hvordan gode vaner skabes og hvordan dårlige vaner fjernes.

Så næste gang du som leder skal arbejde med eller implementere lean - så stil dig følgende spørgsmål:

1. Hvordan gør jeg det tydeligt, hvad vi skal med lean?

2. Hvordan gør jeg det attraktivt at arbejde med lean?

3. Hvordan gør jeg det nemt at arbejde med lean?

4. Hvordan gør jeg det tilfredsstillende at arbejde med lean?