Jagten på spild, forhindringer og mikrolæring

Lean er i mange år blevet solgt som en metode til at reducere spild og omkostninger - og hvilken virksomhed vil sige nej til det? Men i virkeligheden er lean en måde at tænke og arbejde på, hvor medarbejdere i alle organisationslag trænes i at blive bedre og mere selvstændige problemløsere. Samtidig eksisterer der ikke en tjekliste for, hvilke og hvor mange værktøjer der skal tages i brug for at man er "rigtig" lean. At implementere lean handler om at blive en lærende organisation, der kan navigere igennem et kompleks marked, hvor løsninger, der fungerer i dag, ikke nødvendigvis fungerer i morgen. Er det på tide, at gentænke lean fra at være en metode til at fjerne spild til at være en permanent kamp mod at levere bedre og mere værdi til den enkelte kunde?

I mange år har vi faktisk vendt lean lidt på hovedet. Det enelige mål med lean er ikke at reducre spild, men en strategi til at virksomhederne kan nå deres forretningsmål. Selve spildet reduceres nemlig i takt med at vi stræber på at nå det ene forretningsmål efter det andet. Når vi har nået forretningsmålet vil virksomheden kunne kigge tilbage på forløbet og se alt det spild, der er blevet reduceret. Stræben efter at reducere spild og omkostninger er nemlig ikke det samme som at opnå et forretningsmål eller en garanti for succes.

Når vi går direkte efter at eliminere spild og omkostninger, vil der ofte ske det at vi får et snævert fokus eller tunnelsyn og ender med at eliminere tilfældigt spild. Vi reducere lidt spild i denne proces og lidt i denne her, men vi kommer ikke tættere på at hjælpe vores organisaiton til at klare de forhindringer, der ligger forude. Nuvel går kaizen ud på at skabe løbende optimering over alt, men det betyder ikke, at vi skal optimere alting. Det gælder igen om at udvælge processer, der hjælper os til at nå vores mål. I stedet burde vi fokusere på at eliminere vores forhindringer.

Model A

Jagten på spild og reducering af omkostninger vil resultere i at vi ender i samme situation som i model A, hvor jagten på det tilfældige ikke fører os nogen steder hen. Det betyder samtidigt, at vi aldrig opdager de problemer, forhindringer og spild, der ligger udenfor vores nuværende forstålse af arbejdsopgaven eller processen. Med andre ord bevæger vi os udelukkende i det område som vi allerede kender til og måske reducerer vi spild, men vi bliver sjældent klogere.

Model B

Går vi derimod efter at reducere de forhindringer, der står i vejen for vores forretningsmål, tvinger vi os selv til at arbejde på en mere struktureret måde. Dette mindsæt resulterer yderligere i, at der er større chance for, at vi faktisk støder på de forhindringer og spildtyper som vi ikke kendte til, da vi begyndte. Når målet er nået vil vi kunne kigge tilbage på alt det spild, der er blevet reduceret i processen og ofte vil vi på denne måde have reduceret endnu mere spild end med model A.

Lad os lige kigge på metoden i en større helhed.

Fremgangsmodel udviklet af Jannick Farlie på baggrund af Mike Rother's arbejde (Model C)

Når man kigger på modellen ovenfor kan det virke lidt skørt først at fokusere på spild i det sidste trin i cyklusen, men man kan på mange måder diskutere, om virksomhederne ikke er tvunget til at følge fremgangsmetoden i model B og C. Grunden til jeg skriver dette er at mange virksomheder snakker meget om, hvilken retning de skal gå, men er det i virkeligheden virksomhederne selv, der bestemmer retningen? Markedet verden over bliver mere og mere komplekst, hvor kunderne vil have mere og mere specifikke og individuelle ønsker til produkterne og løsninger, hvilket kræver at virksomhederne konstant bliver bedre og bedre til at arbejde med deres forretningsmål. Metoden kræver, at man går fra at lean er styret oppefra til at ledere og mellemledere i større grad har fokus på at coache medarbejderne i at navigere i den enkelte cyklus igennem Coaching Kata, hvor man dagligt vil bruge tid "mikrolæring", der dagligt hjælper os med at indse, hvordan virkeligheden ofte er en anden end, hvad vi forventede. Mirkolæring er på mange måder de samme overvejelser som vi ville gøre os i forbindelse med coaching sessions, herunder:

• Hvad forventede du?

• Hvad skete der i virkeligheden?

• Hvad har du lært?

• Hvilke udfordringer tror du forhindringer dig i at nå dit næste mål?

• Hvad var intentionen med dette forløb?

• Hvornår kom du udover din egen videns tærskel?

• Hvad var nemt?

• Hvad var svært?

• Hvad var brugbart?

• Hvad vil du huske til næste forløb?